Tulips Chen

过去一年房地产市场剧烈震荡，“三道红线”、“两集中”供地、严查经营贷和消费贷违规进入房地产市场，房地产市场全渠道融资监管等政策，让房企现金流紧张、债务压力陡升，市场环境骤变，部分房企接连爆雷，让习惯于高周转急速前行的房企重新审视房地产的下一程。

“2022年是万科破釜沉舟、背水一战的一年。”在万科2022年会上，万科董事会主席郁亮延续对房地产市场的“悲观”论调，“如何理解背水一战？要么死、要么活，没有中间状态。”郁亮日前道出了他对房地产“黑铁时代”新的思考。

更加让人瞩目的是，在组织变革方面，郁亮的态度显得非常急迫，“我们如何一盘棋建设？”“组织如何配？”“面对行业到了黑铁时代，我们怎么找到新的锚定点？”“流程方面要不要再造？”等。万科组织变革的努力无疑是中国房企前行的一个缩影。

据不完全统计，2021年以来万科、碧桂园、华润置地、龙湖、世茂、新城控股、旭辉、阳光城、雅居乐等多家房企开启组织变革，以适应当前形势的发展。“2021年下半年以来的房企组织大变革，是房改以来幅度最大的一次。”可研智库创始人、亿翰智库事业合伙人，企业组织管理专家：贾春晖接受《中国房地产金融》采访时表示，这一轮房企组织优化，较大程度缘于企业的战略聚焦、业务精简。

危机酝酿变革

郁亮素来很有危机感，对发展充满了忧虑。郁亮在2018年首先喊出“活下去、活得好、活得久”，“万科要做的事情就是努力适应变化”，“活下去是我们最高策略。永远像勤劳的小蜜蜂一样飞，这样才能找到一线生存机会。对我们而言，我们要时刻保持危机感。”

郁亮随后判断，房地产市场已从土地红利、金融红利转向管理红利时代，“土地”、“金融”都是单项的关键资源，而“管理”是全方位的能力要求。

继定义“房地产进入白银时代”之后，郁亮直接越过“青铜时代”将当前市场特征过渡到“黑铁时代”。

“面对行业到了‘黑铁时代’，我们怎么找到新的锚定点？”郁亮谈及对万科组织管理方面的思考，认为组织变革应面对：“如何适配业务的此消彼长？”“薪酬体系还要锚定在黄金时代？”“面对已是10%左右微利的行业，流程方面要不要再造？”

“管理可以折射出企业的导向，实际反映出管理者的价值观，进而影响员工的价值观。”贾春晖对《中国房地产金融》分析，这是房企组织变革的趋势。

可研智库在其研究中发现，房企组织变革的加速既有外因，又有内因。告别高增长、高利润的房企步入冷静期，未来房企面临的不确定性有所增强，迫使其必须进行战略转向，组织的变化紧密承接战略，因此房企在近年积极进行组织变革。

另外，房企在规模化发展路径中，由于快速扩张，导致企业在组织发展过程中，有时会出现欠理性的扩张，甚至是无序的扩张，在这种情况下就会造成管理粗放的问题，相应会影响到企业的整体效率。

过往在房企急速扩张的时候，房企采用的是高周转、高杠杆的模式，对人才的要求是基于企业的扩张模式，在企业管理战略上采用集团军作战、区域军团作战或者阿米巴合伙人机制，较大程度上是为了“攻城略地”提升行业位置。

但是在环境变化时，房企的战略收缩成为一种管理本能，也体现了一种管理能力。无论是通过组织架构调整、费用管控、人才激励机制优化，还是数字化建设加速，向管理要红利成为这一轮房地产周期的关键词。

多家房企进行组织架构调整

2021年6月，郁亮在万科内部的转型发展通气会上宣布，全面加速转型。组织架构调整围绕着“基本面实现健康上升”和“从开发为主转到开发经营服务并重”两大任务，万科集团总部将聚焦于战略方向和转型发展。

无独有偶。在2021年6月，华润置地明确提出“职能能减则减，减少重叠冗余的职能、减少不必要的事项、减少不必要的审批”。华润置地通过管理架构、组织人事、薪酬激励变革三个方面，进行大范围的组织人事调整。主要涉及区域变化、人员调整、组织定位变化、部门精简等方面。

2021年7月，龙湖宣布组织架构调整，将总部更名为集团赋能平台。同时，在发布最新的架构调整中，还宣布成立地产航道。

世茂集团撤销浙江区域公司、升级华东地区公司、重新划分沪苏区域公司；集团职能部门整合、定位变化，强控投资、直管审计和采购；区域和地区公司职能转变，由11个职能部门收缩为7个。

2021年12月，新城控股也对组织架构进行了大调整，在总部层面，住宅开发事业部和商业开发事业部依旧并行发展；区域层面，住宅开发事业部的14区和商业开发事业部的4区，被最终合并为10大区。

2021年12月31日，碧桂园内部发文公布组织架构调整事宜。宣布区域公司由原来的106个缩减至65个。此次调整牵涉强区周边区域的合并，例如冀北并入北京、冀东并入天津。知情人士透露，近40%区域被合并后，涉及部分人员的调整。

碧桂园表示，此轮调整主要以“推进区域合理布局、确保区域规模适度、提升资源配置效率”为目标，通过推进跨区域整合，提升区域集中度和资源使用效能，降低运营成本，实现“市场、人员、资源”的整合协同。

对这一轮组织调整进行了梳理研究，贾春晖认为上述房企及当前众多房企组织变革主要体现在以下几种情况：横向来看，是城市布局的收缩与精简。房企在企业发展的不同阶段，对组织结构的调整有不同模式。房企在业务收缩时，根据战略规划，对城市布局重新梳理，保持在一线城市和强二线城市的核心布局。精简机会型、相对低能级城市布局的数量。所以房企大区整合、城市公司合并，都是房企布局战略上做出的应对。

纵向来看，是管理层级的精简。扩张型房企的销售规模由几百亿增长到上千亿，管理层级上扩张时需要设置区域管理层级，用以管理城市及公司，相关财务、法务等职能部门需要跟进，房企形成了总部、区域、城市的三级管理平台。当房企进行业务收缩的时候，会考虑局部性的精简区域平台，从而提升管理效率。

此外，更加聚焦地产主营业务，多元化战略的相对收缩。企业过去乐观于多元化布局，如“地产+教育、医疗、科技”等，这类多元化探索在业务发展前期、中期投入比较重，同时难以对房企盈利提供支撑。当房企进行业务调整、战略收缩时，多元化的业务就成为精简的对象。这也是房企去年开始战略聚焦主业的原因，从多元化布局回归房地产开发主业。

在这种情况下，房企内部组织变革就需要扁平化，区域管理层级实质就会出现裁撤、合并的情况。采取扁平化的管理方式，能够大大提升企业管理效率。

从这一轮房企组织结构调整结果来看，贾春晖认为很多企业针对组织效能进行管理优化，无论是对区域市场、业务的聚焦，还是对管理层级扁平化的精简，房企的组织架构调整战略优化正确而又及时。

组织变革是一场“持久战”

“在过去的5年至8年时间中，房企大多处于扩张周期，2021年将会是一个分水岭。”贾春晖说，房企从去年下半年开始的组织结构调整，对于未来一个阶段的影响，会体现在薪酬水平、人工成本水平、组织配置的变化上。

贾春晖进一步指出，伴随房企进行组织盘整，房企薪酬水平、人工成本，包括企业的组织配置水平都会有所变化。整体来看，薪酬分位或将呈现下降趋势，同时涉及对“三费”的新一轮理性管控。

郁亮在2022年万科年会上表示，提出“节衣缩食、战时氛围”，郁亮透露了一个细节：助理给他订机票，不会买头等舱，如果有时间接近的航班，也会哪班便宜买哪班，“能省多少钱不是最重要的，传达的信号很重要”。

“今年收入肯定下调，组织的锚定点不只是收入。黑铁时代，需要建立新的组织锚定点，福利、补贴都需要与黑铁时代相适应。”郁亮说，要摆脱黄金时代的惯性，从建立新的锚定点之后再出发。

引进人才与激励机制方面，“我们无法给出超过别人的金钱激励，而且只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作。万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会，而不是单纯的给钱。”郁亮说。

万科从“收敛聚焦”、“活下来”、“背水一战”，从收缩多元化到聚焦主业，每一次喊口号同时也对万科体系内组织管理进行调整。郁亮用马拉松比喻，作为行业标杆，十年前跑进三小时就很不错，过几年这成绩已经被人颠覆了，万科还需要做得更好、更卓越。郁亮还强调，靠一招鲜吃天下的时代已经结束了，现在要开发、经营、服务并重，这是万科的新铁人三项。

“万科的组织进化逻辑和发展轨迹，与其顶层设计有关。万科代表了房企管理层面上的先进性，不只是规模的先进性，还有发展阶段的先进性，以及意识形态的先进性。”贾春晖表示。

房企进行组织变革是一堂必修课，也是一场“持久战”。在贾春晖看来，房企要坚持长期主义，做难而正确的事情，“过去房企，处在土地红利、金融红利当中，对于管理红利的重视并不够。现阶段房企需要拿出大量的精力在管理上下功夫。”

贾春晖认为，房企由粗放式的管理模式转变为精细化的管理模式，未来一到三年，房企需要重视这几个方面：重视管理是首要任务，如果企业早期注重管理，就不会发现后面有巨大的管理漏洞和管理系统问题；在绩效管理中，经营质量性指标及管理质量性指标权重较大，占主导作用；从公司的治理结构方面看，公司治理结构的规范以及公司治理水平的优化是必然选择；在公司治理过程中，逐步推行混合所有制改革，更加重视履行社会责任以及更加提倡绿色发展。