Tulips Chen

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　　根据机构数据，2015年这家房企销售额只有238亿。

　　2017年，调控趋紧，大部分房企放慢脚步，这家房企却开启“跨越式大发展”。

　　2019年，这家房企的销售额已达1860亿，位列全国第17位，销售额约是2015年的8倍。

　　2020年，疫情来袭，考虑疫情影响后，这家企业仍然继续冲击年初定下的2200亿的目标。

　　这家房企就是金科。

　　8月27日，金科发布半年报。其扣除合同负债后的资产负债率继续下降至45.96%；货币资金余额超368亿元，现金短债比持续多年大于1；中诚信、联合评级、大公国际等评级机构连续上调其主体信用评级至AAA。

　　房地产归根结底是土地、资金、人才的游戏。

　　任何企业要想高速发展，都回避不了以下三个问题。

　　一是，资金有限怎么拿到更多优质的土地？

　　二是，如何平衡好高速发展与负债风险的关系？

　　三是，项目激增怎么做好人才发展和管理保障？

　　日前，金科股份总裁喻林强在接受媒体采访时解答了这三个问题。

　　不把鸡蛋放在一个篮子里 拿地的四个坚持

　　在发展拿地方面，金科有着自己的坚持，即坚持全国化布局、坚持城市优选、坚持合作共赢、坚持四位一体协同发展。

　　在很多人印象里，金科一直是“西南王”。过去很多年，金科在重庆、四川、云南、贵州等西南省份的销售额和市场占有率一直领跑行业。

　　其实金科的全国化布局已经悄然完成。

　　2020年上半年，金科在江苏、浙江、安徽等华东地区的销售额为372亿，占全集团销售额的43%；首次超过传统根据地大西南区域的销售。另外华中、华南板块的销售占比也在提升，分别达到10%和8%。

　　“不要把鸡蛋放在一个篮子里，更要把鸡蛋放在鸡肉价格贵的地方。”喻林强说，这几年金科一直坚持全国化布局，并有意识地进行战略调仓，这不仅是出于控制发展风险的考虑，也是提升金科发展战略纵深和销售规模的重要手段。

　　在大的布局上，金科始终坚持三圈一带。即长三角经济圈、珠三角经济圈、京津冀经济圈和长江经济带。这个布局，和行业内很多房企的布局战略大同小异。金科的不同之处在于它对城市的选择。

　　“二三线为主，一四线为辅。”喻林强说，这是金科的城市选择的总体原则。

　　打开金科的土储，我们发现，金科的城市布局就像是个橄榄球，一线和四线，位于椭圆球体的两端。2020年上半年，金科新增土地中，80%都在二三线城市。

　　“进得去、留得住、能赚钱，是我们城市选择的逻辑。”喻林强说，房地产界，关于一二线好还是三四线好的讨论，旷日持久，但一直没有结论，金科拿地除了参考城市基本面，更看重城市供求关系。

　　几乎在跨越式发展确立的同时，金科也同期提出了两个主要发展理念：合作共赢、合伙共生。在全球化的今天，企业从优秀到卓越，合作共赢是必然之路。

　　截至目前，金科已经开展了股权收购、联合竞拍、项目股权合资、合作开发、小股操盘和战略联盟等多种模式的合作。针对不同房企的特征，金科建立了全集团合作方数据库，进行分类管理。

　　“未来房地产企业要承担很多资产管理的职能。”喻林强说，金科一直致力于用自己的品牌和专业，为大家创造一个共生共赢的事业发展平台。

　　在业务布局方面，2018年金科就提出民生地产开发、生活服务、科技产业投资运营和文化旅游康养等相关多元化协同发展的“四位一体”产业升级战略，四个板块协同发展，彼此借力帮助企业把规模快速做大。

　　“今天、明天、后天的事情要兼顾。”喻林强说，房地产行业正加速进入存量时代，存量资产运营或将成为行业未来重要增长点，金科内部也做好了资源切分，一是要为可持续发展做好铺垫；二是要打造金科的自有IP，并在体内形成相互促进、协同发展的良好生态。

　　不能饮鸩止渴 高效经营的四个杠杆

　　5年8倍，过去几年金科的增长率可以排进行业前几，但是金科的负债稳中有降。

　　喻林强说，要想高速发展，必须要加杠杆，但这个杠杆并非只有财务杠杆，在金科的技能包里有四个杠杆：运营杠杆、合作杠杆、并购杠杆，排在最后的才是财务杠杆。

　　2019年金科开始进行大运营管控体系改革，在经营导向上金科坚持客户满意、股东收益，坚持以现金流管理为导向的高质量发展。在此基础上，金科系统梳理了各业务条线存在的问题，明确进一步提升公司资金周转率的要求，即按照8913为标准来管控， 4线城市拿地后8个月现金流回正，3线9个月，2线11个月，1线13个月。

　　在项目层面，在不压缩工程工期的前提下，重点关注前端定位方案及开发报建效率，充分前置，提升方案标准化率，以项目为核心单元，实现定位、设计、开发、工程、运营全流程无缝协同，大大缩短了时间，运营效率得到极大提升。

　　另外，金科还有两个标准化：

　　一是管理标准化。管理标准化不少房企都在提，但很多效果不明显，就是因为标准化的颗粒度不够。金科内部的管理标准化，一直在不断细化，最早是按月做计划，后来是按周做计划，现在则是按天做计划。管理标准化细化到这个程度之后，管理也就完全透明了，基本实现了不用人管人。

　　二是产品标准化。7010是金科产品标准化的要求，即70%的项目实现100%的标准化，金科要求的这个标准化，不是户型的完全统一，而是所有材料、部品部件的设计、集采标准化，这样的要求，在提高运营效率的同时，也加大了集采规模，降低了采购成本。

　　此外，无论是和标杆房企的战略合作，还是和中小企业的合作，在股权合作上的发力，让金科在做大的规模的同时，有效压降了自己的负债，通过取长补短实现多方共赢。

　　过去几年，金科加大了收并购的力度。除了传统项目的并购外，金科也正在参与一些国有企业的混改，并且已经和国内知名的资产管理公司签定战略合作协议。

　　在不良资产整理方面，金科也在发力，很多在建工程的收购，也大幅提升了金科的资金周转效率。另外，金科的轻资产代建近两年也成长迅速。这些手段，都为金科的规模发展贡献了很大力量。

　　要弯道超车离不开杠杆，但是一定不能盲目的加大财务杠杆。“负债都是有成本的，也是要还的。”喻林强说，加了财务杠杆，一定要能拿到更好的项目，不然这就是饮鸩止渴，久而久之，一定影响公司的可持续发展。房地产企业还是要多把精力花在自己的老本行上，拿好地，生产优质的产品，做有回款的销售，有利润的现金流，这才是经营发展的王道。

　　适合自己的才是最好的 组织发展的四个关键

　　愿景再美，没有人去执行也是零。2019年金科销售额增长51%、人员只增长3.3%，人均产能提升了35%！作为标杆房企中，为数不多的总部设在西部的金科来说，在人才的储备与招徕方面，相对于总部处于北上广深或者东部沿海地区的对手来说，金科并没有多少优势。那么金科的人才组织保障是怎么做到的？

　　一方面，充分发挥人才基地的力量，同时，不断优化组织架构激发组织活力，完善激励体系让员工分享发展红利，推动自上而下、自下而上的双向创新。

　　“我们在各地的公司，很多关键岗位的员工都是重庆出去的。”喻林强说，过去多年金科一直把重庆区域公司作为整个金科集团的人才培养基地。伴随着金科的壮大，金科将重庆人才基地的经验开始在业绩比较好的区域公司复制。“业绩好的公司，必须承担起为集团输送人才的责任。”并将相关要求写进了公司目标责任书。

　　2019年，金科内部开始推行“海选环流计划”，这是人才基地的一个配套机制，让内部人才流动形成了一个良性闭环。

　　除了内部人才培养外，金科还重视外部人才的引进。“优秀外部高端人才的引进，可以缩短我们新进区域的阵痛。”喻林强说，外招高管大都是从当地做的比较好的公司定向挖猎。

　　“人才是基础，组织是环境，两者相辅相成。”喻林强认为，地产圈关于组织架构的设置有很多种，不管是集权还是放权，不管是做大还是划小，适合自己的才是最好的。

　　金科的组织架构是“集团+区域+城市”的三级组织架构管理，这点和业内很多企业相似，但是在城市公司这一级上，金科却很有特色。

　　在区域公司之下，金科有两种组织：一种是城市公司，另一种是片区。城市公司的建制、部门都是完整的；而片区更像区域的派出机构，人员、部门都会少一些，主要是在生产性的问题上进行决策。

　　这几年金科发展的很快，在激励体系方面，金科有类似于碧桂园双享计划的双赢计划，即同创共赢和同舟共赢。同创共赢是超额利润激励，同舟共赢则是跟投。

　　另外，去年金科还推出了卓越共赢计划的股权激励，将管理层和金科的业绩高度绑定。

　　一个组织有没有活力，要看它有没有创新的能力。金科是国内房企中少有的设有创新研究院的企业，金科创新研究院由联席总裁分管，在金科看来，创新是企业发展的核心竞争力。因此，金科每年都有数千万的无考核创新费用，用于支持创新项目。

　　一个企业的失败原因往往五花八门，但成功的原因往往大同小异。即在正确的时间，用正确的人，走了一条方向正确的路。

　　金科这几年的高速发展，无疑也是这样的逻辑。

　　2020年，金科跨越式大发展告一段落，取而代之的是高质量发展。

　　金科认为，房地产行业在历经了十几载的野蛮狂奔后，终将回到最初的逻辑——拿好地，创造好的产品和服务，做有回款的销售，有利润的现金流。