Tulips Chen

项目建设是一个综合的管理业务，其终极目标是施工单位通过有效的组织控制，建成优质样板工程，并形成应有的经济效益。

而要实现目标，成本的控制是重要一环。可是，在现实中，某些项目部的做法，却与之相去甚远，甚至大相径庭。

笔者在某新建铁路项目工地看到：在不到一公里的距离之内，仅为了供应桥梁桩基灌注、墩台、预制梁板施工混凝土用的高规格混凝土搅拌站便齐刷刷地建了3座。其中，一座搅拌站除了主控制塔楼之外，分置于两边的专用储存散装水泥、粉煤灰、外加剂的压力储藏罐，都是双配置的。围绕展开的机械设备，还有专供输送料斗“喂料”的装载机、专门运送混凝土的3～4台罐车，加上临时存放砂石料的几个库房，一座搅拌站建立起来，至少也得三四百万元。

如果说施工单位分属于不同系统，或者说不是同一个单位的，无法进行统一协调倒也罢了，但映入笔者眼中的3座崭新的搅拌站都是一个单位的，其功用都是为各自管辖的“小单位”提供混凝土，这就让人难以理解了。是“弟兄”之间相互不服气，要在这咫尺之遥的天地间抖抖谁的“家底”厚、显显谁的“威风”大，还是要对外造成一种彰显机械设备“实力”的“蔚然壮观”风景？

管理是一门科学，管理者和团队之间为达成目标而采取不同方式，在具体的管理过程中具有各自的风格、特色无可非议，但必须遵循客观条件与客观规律办事。上述三座搅拌站处于距离很近的同一条铁路线、同一个标段上，并且同属于一家企业，完全可以“合并同类项”，将“三足鼎立”的局面浓缩成“一站辐射”。可是，事实却让人大跌眼镜。说到底，这就是组织者大局意识差，形成不了“一盘棋”的思维方式，还有项目管理中不能与时俱进的僵化思想作祟，导致了这种巨大浪费现象的出现。

从理论上说，由总公司承揽工程任务，并交由旗下一家分支单位进行独立施工，这种现象便会得到有效控制。因为这端上餐桌的“菜”够几个人吃、怎样吃才最科学，施工单位现场组织者心中都有一本账。即使总公司将承揽到的任务均摊给几家下属企业施工，相距不到一公里密布3座混凝土搅拌站，这样的安排同样也是欠考虑的。建筑业同仁都知道，混凝土生产加工不光有符合质量的强度配合比要求，还有通用的计费单价，由一家单位来建站，统一配送供料，再按照加工成本和工费照单付费，这样既省事又省钱，何必摆看起来壮观、实质上却是劳民伤财的“阔气”？

这种各自为战的做法，首先造成了资源的浪费、加大了企业的资产负债率，如果项目完工后没有后续工程接上，闲置下来的设备不光占用着一大笔资金，还要承受设备折旧的巨大压力。

其次，加大了本级费用开支。原本一座搅拌站便能完成的混凝土生产任务，因管理的指导思想走了“偏锋”，形成了重复投入，设备的日常使用、维修养护，还有专职员工的配备等，都会使费用成倍增长。

最后，建搅拌站所征用的占地，项目完工后必须进行土地复耕，不仅要花费一笔资金，而且对土地的污染也是显而易见的。但是，这么简单的道理，为什么没有人实践呢？

企业要稳健发展、和谐发展、让职工群众得到实惠，这是发展的大方向。朝着这个大方向努力的过程中，除了要在激烈的竞争环境中拥有超强的竞争力之外，还必须时刻绷紧节约这根弦。

毕竟，企业的强弱转换，在很大程度上与市场变动的频率分不开，稍微掉以轻心，便有可能使企业跌入深谷、再也翻不过身来。就算企业在经营中真的强盛到了不差钱的地步，扼止铺张浪费、营造勤俭节约的风气，依然是企业保持长盛不衰的固本之策。这点必须牢记！

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