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公司克而瑞物管 2023-06-19 10:42:08 来源：丁祖昱评楼市

本文将深圳“物管城市”的起源历程、政企合作模式、深圳政府对于市场参与者的要求及后续发展方向与物企城市大管家的参与实践融合分析，浅析深圳“物管城市”现状及可能性问题，以及如何构建多方主体的协同共治、物企如何更好服务政府、运营项目，是以为文，加以浅析。

1、需求侧：切实解决城市治理中监管成本高、服务属性不强等问题

2019年，中国特色社会主义先行示范区构建工作在深圳市全面启动，深圳市将重点“打造安全高效的生产空间、舒适宜居的生活空间、碧水蓝天的生态空间，在美丽湾区建设中走在前列”“打造成宜居宜业宜游的优质生活圈，成为高质量发展的典范”。

城市管理工作如何做到先行示范？对此，习近平总书记提出“城市管理要像绣花一样精细”，为城市精细化管理指明了方向。深圳也在积极探索、试点政府、市场主体、社会主体等多方参与的新形式，旨在充分利用并发挥市场主体的作用，将其体系化地纳入到管理城市和社区治理中来。

但当时的深圳城市治理现状面临的问题是“九龙治水”，监管成本高，缺少一个中枢性的系统协调；以及满足服务幸福民生并彰显社会责任的角度出发，纯粹市场化环卫业务的手段并不能完全有效贴合居民的满意及城市治理初衷，因此应发挥多方积极性，充分利用各主体在城市管理经济运营能力和综合服务专业人才等方面的综合优势，创新城市管理和服务模式。

2、 供给侧：以社区治理精细化管理成熟经验，向城市大管家角色转型

而纵观物业服务企业这些年的发展，物业企业对城市细胞群：社区治理越来越成熟，深圳政府想参照借鉴物管企业在一般居民小区内实行精细化物业管理服务的实践经验和方法，把商务服务、环境卫生保洁、园林绿化、秩序维护工作、垃圾分类、数字化城市监督巡查等作业服务及其他管理性事项都纳入物业管理服务城市工作内容，以便探寻城市精细化管理工作的新路径，充分调动了社会和市场资源的积极性，深化城市运行供给侧改革，创新城市治理模式，最终构建一个共建、合力互助、共同发展的社会治理新格局。

1、放宽资质要求，保障物业企业进入“物管城市”赛道

在深圳市城管局牵头学习珠海横琴模式之后，深圳市选取福田、宝安、龙岗三区各一个典型街道与物业企业进行试点运营，但真正落地的街道只有福田区。合作失败主要原因在于政府与企业均没有较好的物业城市改革实施方案，而且由于尚未有成熟的经验，部分企业也不愿意承担项目失败带来的对企业不利的影响。此外，试点时期企业的需求与政府的资源给付能力也是重要原因。

2、选择“自下而上”运营模式，操作简单易复制，中小型物企更易入局

深圳“物管城市”的学习首站是珠海横琴，因此对比珠海横琴模式来看，横琴模式由政府主导，通过对一线二线城市的新区或示范区域进行综合服务，以此切入城市服务，创建标准、自上而下合作。对物业服务企业的规模、管理经验、资本等要求非常高，管理区域大多是新开发的城市空间，这样的模式比较适合头部物业企业。

深圳市福田区提出“物管城市”模式主要从基础环卫服务切入城市服务，这种自下而上的合作模式更适合广大中型小型物业服务企业的业务拓展。

从近几年街道招中标情况来看，物管城市项目迎来爆发期（2020-2022年），据不完全统计，经过近2年时间的发展，深圳市物管城市项目已入市近40个，项目年化合同额超30亿元，吸引了众多物业及环卫企业入局，大部分物管城市项目都是以环卫服务为主，市容环境管理为辅的模式，并逐渐在深圳市各区推广，而此阶段中，物业企业相较于环卫企业更受欢迎，其中约56%的物管城市项目由物业企业（含联合体）获取，单纯由环卫企业获取的项目仅33%。

其中50%街道实行物管城市改革，龙华、龙岗两区覆盖率100%。

根据不完全数据统计，截至2023年5月，深圳市已有37个街道（含已招标未中标项目）进行物管城市项目公开招标，覆盖了深圳50%的街道数量。9个行政区（不含大鹏新区）均有物业城市改革试点项目，因而从行政区的角度，物管城市项目已达到100%覆盖；从街道角度来看，龙华区下辖6个街道、龙岗区下辖11个街道（不含大鹏新区）均已进行了“城市管家”项目的公开招投标，覆盖率达100%；福田区也已有80%的街道进行了物业城市改革，仅华强北街道、福田保税区尚未有招标信息。而宝安区、南山区、盐田区、坪山区等均至少有一个物业城市改革项目。

3、选择“自下而上”的模式，利弊明显

选择“自下而上”运营模式，留给物业企业可想象的发展空间以及延展空间就更为巨大，同时对于深圳政府不同区级或者街道，自主发挥的空间也很多。

比如万科中标深圳市河流水质科技管控项目从专业化切入城市服务领域、中航物业做城中村管理、华润万象生活做城市资源运营等领域，不同的街道因为其本身的资源属性不同，发标的内容也会有较大的差异。

选择“自下而上”运营模式，城市治理条块分割严重等本质性问题难以解决。

深圳“物管城市”推行的本质是将城市治理中的多部门管理需求的“整合归一”，由企业提供专业服务的同时，进行统筹管理及运营，构建“多对一、一管多”的创新业务管理模式，由此在深圳诞生出“城市管家”、“城市儿媳妇”等称呼，即希望服务企业能够承担“管家”之责、“儿媳妇”之重担，服务于整个街道、整个街区或者整个片区，政府也希望服务企业能够切实履行服务的同时，也能做好资源的统筹，最终实现规模经济效应。

但在实践过程中，目前“物管城市”中大部分的事项依然是围绕城管局事项（更多的还是环卫或者环卫一体化）开展，涉及到“九龙治水”等问题，与政府行政体系息息相关，实际推行的难度就会很大。

1、市容环境综合指数优化，服务内容扩展在政府管理体系上得到体现

2023年以前，环境卫生指数是街道主要领导的重要考核指标，因而在物管城市项目里，对于服务供应商合同的履约评价也主要围绕这一指标所涉及到的内容进行考核。

以龙岗区吉华街道城市管家项目为例，其考核内容主要包括环境卫生指数以及现场质量考核两部分，前者占比30%，后者占比70%。而在现场质量考核中，道路清扫保洁和垃圾清运考核、市政绿化管养考核、公厕管理考核等与环卫服务内容相关的考核占比达54.6%，而市容巡查服务考核、数字化城管考核合计占比15.4%。因而若考虑环境卫生指数，则与环卫服务相关的内容考核占比超过80%。

改革深化，对街道考核指标更迭，服务内容扩充（2023年初至今），2023年4月，深圳市城市管理和综合执法局正式对外发布，2023年起深圳市城市管理和综合执法局组织开展深圳市市容环境综合指数测评，原“环境卫生指数测评街道排名一览表”发布方式不再适用。

一直以来物管城市的推进，主要是条块管理以及责权利分配的问题，市容环境综合指数的测评出来，进一步促进多条线协同以及责权利的进一步明确，强调的综合运维的思路。

2、总包—分包模式诟病，强调综合运维能力的提供

由于物业城市将环卫、绿化等服务内容囊括，物业企业在获取项目后处于成本投入等方面的考量，会选择将该部分业务分包给环卫企业。但是这种“总包-分包”模式的问题逐渐凸显。对于接受分包的环卫企业而言，物业企业从中赚取了原本属于环卫企业的利润，导致利润率本就较低的环卫业务进一步运营困难；而对于物业企业而言，其自身的价值也难以被政府发现。

2022年下半年，福田7个街道的统一发标，中标主体统一为环卫综合运维型企业，未有物业企业的身影。根据克而瑞物管调研，部分原因在于目前的物业城市服务内容以环卫为主，而在环卫业务的专业性方面，物业企业要弱于环卫企业；另一方面，部分物业企业在物业城市项目中，其自身的定位与政府所需要的并不匹配，甚至政府对其产生信任危机。

1、推动城中村、老旧小区、三无小区的管理全面覆盖是物企最大优势

克而瑞物管调研发现，各地政府考量存在很大差异，外地政府或者经济不发达城市，更需要平衡原有利益格局、当地企业的利益兼顾、国有股权增值、财政收入增加、政府政绩等需求，而深圳政府显得更为务实，对服务供应商的硬性要求是改善环境并提升环境卫生指数测评结果，同时考虑的是如何切实解决城市治理相关痛点问题。

从深圳物业城市发展目标来看，2025年深圳要实现城中村“物业城市”全面覆盖，但如何推动城中村实现智慧、宜居、现代、生态的转变，是政府的难点，也是服务企业需要面临的挑战，在过往实践中，运营效果较差的原因主要体现：

①村股份合作公司与服务企业管理责任边界不清晰、安全责任边界不清晰；

②村股份合作公司参与城中村治理的主观能动性较弱，比如环卫车辆进村，还需要被收取停车费；

③城中村等场所村集体事务有较大话语权，街道协调难度大；

④城中村等场所基础设施设备很多都已老化，物管进村或者治理环境的改进，需要不少的投入，但政府预算有限，补贴有限，服务企业也难以维系；

⑤村股份合作社与服务企业商务合作少，利益难以平衡，同时城中村等场所能给到服务企业的资源少，并且分管于不同政府部门，难以协调。

在过往实际案例中，常见的城中村治理模式主要有以下两种方式，运营效果均较为一般，相对而言，服务企业更倾向于通过“以面带点”的方式与政府共同面对城中村治理痛点现状。

2、深圳部分片区或场景有望推动“物管城市”更大想象空间

在市容环境综合指数测评下，测评范围已突破环卫相关服务内容，表明政府体制改革取得了进一步的发展，未来随着政府进一步释放更多的场景运营权或者资源让渡，有望推动“物管城市”的进一步发展。

想象1：城市片区资源整合，并统一外包，服务内容方面转变为“服务+运营+管理”

因街道制宜，因片区制宜，深圳的某些场景或者片区有望推动“物业城市”更大想象空间，如在深圳南山后海片区，粤海街道的核心片区，3.5平方公里，有清扫保洁、文化运营、信息化部门、以及水务部门（驻区部门）等，本身的政府行政体系先天条件较好，政府机构较为集中，服务范围不仅包含了市政道路绿化管养、清扫保洁等环卫服务内容，同时还包含产业服务、后海片区联合招商伙伴等经营性项目，综合统筹能力强的服务企业有望将“物业城市”服务内容由基础性的环卫业务向“服务+运营+管理”转变。

想象2：公共空间资源的运营权让渡，强化政府运营能力的同时提升居民生活指数

针对部分公共空间资源，部分地方政府也尝试让渡经营权以补充企业收入。以成都东安湖片区一体化运营管理为例，该区域以成都东安湖体育公园为区域核心，包含世界太运公园、东安湖公园、驿马河公园，整个片区超过500万平米的一体化运营管理，从城市空间运营视角进行片区定位、量身打造特色服务方案、规划商业招商、活动运营等，合力提升城市能级。

以深业运营为例，深业运营作为当时深圳政府改革之初，唯一一家拿出具体实施方案的企业，以深耕特区多年的丰硕成果赢得政府信任，成功获得试点街道“物业城市”项目运营服务权。从数据来看，截止2022年底，深业运营在管城市运营项目8个，其中有7项目在深圳。

从深业运营发展实践来看，支撑其业务的高质量发展并且实现“城市大管家”角色的全面升级并满足政府所需，核心体现以下3个关键方面：

① 政府核心需求上，提供政府放心、居民安心的精细化城市管家服务；

② 城市治理顶层设计上，构建多元主体协同、权责分明的体系，实现城市治理变革和企业转型升级；

③ 能力体系建设上，实现全流程一体化的管理和服务运营。

1、政府核心需求上，提供政府放心、居民安心的精细化城市管家服务

以环卫业务示例，传统物业公司在承接城市管家业务时，通常面临以下6个方面的问题：

一是环卫工作中管理不成标准和体系。

针对该类问题，深业运营目前涵盖《物业城市企业标准体系总纲》《TG服务提供标准体系》和《BZ基础保障标准体系》共242个标准文件的物业城市企业标准体系。

二是环卫业务监管和考核存在缺失。

对比总包分包受到政府诟病模式，甚至在城市管家业务推行过程中，监管考核成为重点考量，深业运营选择自主运营，没有联合体投标以及收并购或者转包等行为，选择不断在项目中摸索总结经验，并自成体系。以龙华街道示例，深业运营制定《城市管家服务品质管控制度》，实行“1+1+2+3”管控机制，夯实管控机制并保证品质服务的提供。

三是现场作业工作设施设备老化陈旧。

实施两步走策略，但前提及核心是以“环卫指数”为基础：以龙华街道示例，利用专项经费整治黑难点；以宝龙街道示例，自主承担如垃圾桶的更换、小区公园植被的修剪焕新、铺设草皮等费用的自主投入，补齐市容环境短板。

四是工作没有统一的科学的整体指挥调度。

对于城市服务项目，深业运营首先选择提级管理。其次是分步实施，对每个项目深入调研，精准失策，基础条设施较好的，锚定高质量发展目标，持续深化“城市管家模式”，基础问题差的，严把“城市管家精准自测全覆盖、不达标样本框销项、责任主体压实”等三关。

五是环卫工作的数据难以全面收集以及环卫员工效率偏低。

解决此类问题，深业运营主要是在机制保障上，以智能化管理平台为牵引，实现线上报单、智能派单、线下解决。

此外，深业运营“物业城市”项目全面推行“人机结合”，以机械化作业，提升服务质量。从原来的传统“大扫帚”作业模式逐渐过渡到以机械为主、人工保洁为辅的作业模式。

六是物业企业与政府部门之间的对接难度较大。

从环卫业务精细化运营来看，深业运营目前已具备了如何为政府提供精细化服务的基础条件，且摸索出一套属于自身的运营路径，并且在城市管家服务体系上，深业运营推出“深享城”服务产品以及“享城1+N”服务内容体系（1个城市管家服务，N项可服务内容），全面覆盖“物管城市”领域范围，能够保证深业运营在承接其他模块业务的很好过渡并为政府提供放心、居民安心的精细化城市管家服务。

2、构建多元主体协同、权责分明的体系，实现城市治理变革和企业转型升级

构建多元主体协同平台是街道治理的前提，这决定了政府在街道层面跟服务供应商的权责该怎么划分，以前的城市治理的主体是政府为主，而当下的治理主体是多元化的，新时代的治理格局要求政府、企业、与社会三者在市场机制的条件下再整合，形成城市基层治理的框架。这三类主体有不同的诉求，政府的诉求是希望能够提高基层的治理效应，能够改善居民的生活满意度；企业主体的诉求是通过履行企业公民责任参与城市治理，打造良好的企业品牌，谋求企业的持续发展。

在具体做法实践上，深业运营通过三步走策略：模式梳理—架构设计—权责划分，建立“政府+物业企业+居民+社会组织”四级联动管理模式，实现政府主导、企业运作、居民参与、社会组织协同的新型社会治理模式。

多元主体协同机制：“街道+社区+城市管家+社会主体”的“四方融合”管理新模式

四方融合管理新模式核心包含四层，即“党建+街企社”、“街道+城市管家”、“社区+城市管家”、“街道+社区+城市管家+社会主体”，其中深业运营充分发挥城市管家的专业优势和参谋作用，通过资源整合实现组织融入、服务融入、工作融入，联合行业主管部门及各方责任主体，建立自治团体，自觉参与环境治理工作，做到组织联建、活动联办、服务联抓。

架构分明、权责分明的体系：明确街道政府、服务供应商等权责划分内容

以香蜜湖街道示例，构建城市管家中心，城市管家中心核心成员包含市管家、区域执法队、市容环境科、城管专员、市容巡查、数字化城管、社区网格员和责任主体单位，主要工作，以环卫为例，是在规定的辖区之内，统筹市容、卫生、环境的检测、检查、考评、上报、督促整改以及对各责任主体进行相关培训工作。以结果为导向，设计架构体系、并明确各成员的职责内容。

3、能力体系建设上，实现全流程一体化的管理和服务运营

组织结构是企业实现战略目标的重要载体，也是打造企业核心竞争力的基本框架。在物业企业组织实践中我们发现，城市服务业务组织形态主要有四种形式：职能分散、独立部门、事业部、专业公司。

但决定组织形态的不同，核心来源于两方面：①物企对于城市服务业务的发展定位；②城市服务业务的规模体量。

从克而瑞调研情况来看，目前在城市业务布局上，不少企业更多的还是依赖总部职能部门以及区域/城市公司的组织能力，或者通过收并购企业的能力向外拓展项目，对于城市服务业务发展前期来看，是普通现象也是组织精简的正常现象。

但从城市服务业务未来发展以及过往与市场化环卫公司竞争来看，城市服务业务并不适合嫁接发展，一是定位不清晰，二是城市服务业务与传统物业服务存在很大差异：城市服务业务与传统物业服务依附性弱、客户群体不同、业务本身较大差异，其中城市服务管理空间大，业态构成复杂，对多场景、多业态的服务能力将提出更高要求，此外，政府对于城市服务业务提供者的要求也高，在业务满足上，不仅强调自主运维能力、同时强调企业的综合运维能力，其中自主运维能力能够更好的管控品质，而不是简单的分包；综合运维能力能够满足政府多样化的需求。三是从过往竞争情况来看，政府更加偏好于具有综合运维能力物企或者环卫企业，且这种现象会持续。

此外，城市服务业务的竞争逻辑也与传统物业服务有着显著区别，传统物业服务目前已逐渐演变成价格竞争、成本竞争，但城市服务业务核心关注的是客户满意度，前期几年的运营可能难以盈利，但由于其具有自成长性，毛利稳定，回款稳定，客户的满意度带来的是服务内容和服务面积的增加。

组织做实，适配城市服务业务的高质量增长

深业运营公司在2019年进入“城市服务”赛道，因其对城市服务业务定位以及未来发展前景的看好，并在深刻理解政府所想所要的基础上，于2020年8月28日成立深业城市运营服务（深圳）有限公司，主营业务“物管城市”，强调业务的独立性、专业性。

在专业能力补充上，优势互补，能力整合，提升综合性的服务能力，夯实技术壁垒，借助深业运营下属的多家子公司，如绿化公司、机电公司等，为政府提供多样化、专业化的城市服务综合业务。

职能完整，覆盖城市服务业务发展的价值链

从城市服务价值链条来看，企业可持续发展运营的关键核心体现在三个阶段：前期项目拓展、中期的品质运营、后期的经营挖掘。

但在每个阶段的运营重难点以及企业需求能力存在较大差异，核心包含：产品模式研究能力、资源绑定能力（政府资源、供应商资源、合资公司等资源）、成本管控能力、投标管理能力、品质服务能力、经营创收能力以及政府信任维护能力等9项能力。

以深圳清水河街道示例，清水河项目因亏损严重，某物企通过沟通主动退出，主要亏损原因在四个方面：服务边界不清、拓展与管理经验不足、刚性/软性成本较高等因素。

以深圳大部分街道示例，政府要求的硬性指标是环卫指数排名的提升，居民满意度提升，但某物企在模式的选择上采取分包，品质管控难以保证，深圳获取项目过程中诟病明显。

从城市服务业务价值链职能划分以及克而瑞调研整理的职能设置来看，业务条线主要划分有：拓展管理、多种经营研究、产品模式研究、品质运营等部分。和其他城市服务公司相比，深业城市运营服务公司，职能覆盖更完整。

我们对深圳“物管城市”未来发展提出如下建议。模式上：建议以业务主题划分方式统筹街道、街区、片区、城区服务内容。在探索精细化城市治理模式的过程中，问题通常是以服务主题的形式出现，对于城市治理而言，通常是一个大的生态体系，服务主题通常包含四个方面：市容环境综合服务保障，如环卫清扫、园林绿化、市政养护等；社会服务保障，如社区养老、社区托幼等；城市运营服务保障，如公园运营、片区资产运营、城区资产运营、更新改造等；公共服务保障，如工会相关服务、垃圾分类服务以及街道其他政府外包服务等。

以上四类服务是政府的课题，亦是目前物业企业可以试水不同方向的城市服务领域，比如城市运营服务提供，可以对应商场运营、园区运营等类型的物业企业，社会服务提供，可以对应特色经营的物业企业，如关注一老一小型物业企业。从该方面出发，在自下而上的模式结合上，放大街道边界，更多的物业企业就能够结合自身的特点进入城市服务领域，继而不断完善自身管理和运营能力，转型至物管城市模式。但在支撑上：建议区级一把手统筹，确保资源的统筹和服务内容的落地，并且建立智慧运营平台，链接各服务企业，对城市服务业务进行平台化管理。