西本新干线股份有限公司成本经理钟育标 近年来，建筑市场的竞争日益激烈。在当前国家政策的调控和市场环境的影响下、甚至是社会舆论的重压下，地产企业面临着利润下降的重重困难，成本的合理有效控制将成为企业跑赢市场的重要因素和管理手段。如何在保证质量的前提下更加有效合理地做好项目成本管控，实现项目利润最大化，成为目前房地产企业的重要任务和目标。今天我们采访到西本新干线股份有限公司的成本经理钟育标先生，请他为我们分享一下他在成本管控工作中的宝贵经验。 记者：根据多年的管理经验，您认为成本的各项管控环节中哪个环节对房地产投资的利润实现影响比重最大，最有效的管控方法是什么？ 钟育标：成本管控涉及很多内容，我比较重视的是目标成本这一块。整个目标成本主要分为三大块，拿地成本、方案成本和施工图成本。成本测算包括很多环节，从拿地开始我们就要开始进行成本测算。拿到地之后，我们还会进行一个方案成本的测算。在项目定位阶段，我们会对各种方案进行比较，最终确定一个最优的方案成本。方案成本对我们来说，是对一个项目大的定位和总投资的确认。 方案确定好之后，我们会确定施工图的目标成本，这对我们的成本管控来说是最重要的，施工图成本可以很好地指导我们在整个施工过程中的成本管控，包括整个工程的管控。我们的施工图成本可能会根据项目的实际情况进行微调，因为在招投标的时候，有可能会发生一些比较重大的变更，所以施工图成本也会有调整，这样才能比较贴合实际。施工图成本对于我们成本的考核包括对工程管理的考核，都提供了很好的依据。 目标成本分为动态和静态两种，静态成本是一个整体的大的数据，施工图成本出来之后，我们每个月或每个季度会形成一个动态成本的分析，这对我们最终的成本控制会起到非常好的监督作用。因为在动态成本过程中，每个月我们都会被提醒，这部分可能超了预算，那部分还有余量，这样在接下来的工作中就会注意好各环节的把控，确保最后的成本管控不会出现问题。整个目标成本如果不建立起来，到最后结算的时候，有可能投资不知道会超预算多少。从我们的成本工作来说，目标成本给我们起到了一个指导和参考的作用。 我之前也接触过一些大企业，包括绿地、银泰等，他们对目标成本的要求都很严格，不允许调整，因为一个变更有可能就是几百万，我们的目标成本还有一定的调整范围，因为合理的调整会使整个项目的可实施性变大。举个例子，我们之前有一个项目，做到最后景观全部更换，面对这种情况，成本肯定要调整。我们当时重新出了一个预算，以这个预算作为参考进行调整并向老板汇报。这种情况的确会造成比较大的成本提升，为了最大幅度地降低浪费，我们当时提出的要求就是尽量利用原有材料进行再设计，这样至少在材料方面的浪费不会太大。 记者：贵公司目前主要做什么类型的项目？如何在项目中做好成本管控？ 钟育标：我们目前主要做精品酒店和酒店式公寓，老板对这些项目的要求比较高，所以对于我们来说，如果没有一个很好的目标成本作为指导，过程中就很难去实施。例如到底要用多好的材料？要给设计师框定一个范围，不然他们很难做。如果没有明确的说明，设计师一般都会选择最好的材料，但是对于成本来说这样肯定是不可行的，老板也不会同意。就洁具来说，有国际一线品牌、合资品牌和国内品牌，每个档次都不一样，每个品牌里面还有高端、中端和低端的分类，所以如果不去给设计师一个成本的范围，他就很难选择相应的材料。 在这方面，我们的建议是一般客户能看到的东西都要用一流的产品，毕竟我们项目的定位是精品酒店，特别是洁具这类产品，一定要用国际一线品牌。一些看不到的内部产品方面，档次可以稍微降一降，还有一些墙面上的装饰性的东西，没必要用非常好的。我们曾经有个项目，设计师的第一稿方案出来后，我们发现其中选材的市场价格非常贵，后面我们提出成本方面的意见，对选材降低了一个标准，再通过寻找不同的厂家询价比价，最后把成本降低了将近一半，取得了很好的成本控制效果。但是在这个过程中要注意一点，一定要对项目的实际情况非常了解。我们现在的成本管控越来越专业化，成本部门可能会有专门的采购经理、专门的机电工程师、土建工程师，甚至装修工程师，因为每个人都不可能面面俱到，所有东西都掌握，所以更需要通力合作。 记者：质量目标、进度目标、成本目标这三者有时会有冲突，如何合理管控？ 钟育标：这三者肯定会有冲突，但就像我刚才说的，目标成本这一块是最重要的，因为目标成本决定了整个项目的质量成本和进度控制，当然质量和进度也可以对成本进行反控制。因为投标单位的报价是根据我们给他的东西提供的，报价是具有针对性的，并且有进度要求，如果在前面把这些事情都交代清楚了，那么过程中就会避免出现各种偏差。施工单位还涉及项目管理的问题，如果目标成本制定好了，就等于大方向把控住了，后续的各种工作都会比较顺利。 成本管控不仅仅是成本部的事情，跟其他部门的互动和交流也非常重要，在项目一线的部门有问题及时和我们沟通，我们会及时和公司反馈，对于合同里的约定，如果他们解释不清楚，我们可以参加工程例会，由我们去和施工方做解释，最后达到大家都能接受、都满意的效果。 记者：您怎么看待造价咨询单位？和造价咨询单位有合作吗？ 钟育标：造价咨询单位对我们的成本管控能够起到很好的作用，因为造价咨询公司是专业做造价咨询的，它的项目数据的积累能够更好地给业主提供各种数据参考。例如关于目标成本中的方案成本，造价咨询单位可以给我们提供各个区域的不同数据，为我们的决策提供很好的参考依据。 房地产公司不可能一个项目接一个项目地滚动，一个招标接着一个招标，这不太现实，所以要养一批专门做咨询造价的人从成本方面就是一个很大的开支，而且团队的专业性方面也不一定能够很好地把控。我们有长期合作的咨询造价公司，是我们的合作单位，造价咨询公司有一大批各种层次的人，包括基础的工作人员、中层的项目经理以及上面的总工，所以可以从各个方面为我们提供一个很好的帮助。我自己以前就是从造价咨询公司出来的，所以对此比较了解。 记者：贵公司是否有自己的历史数据库？ 钟育标：我们刚刚开始做房产，历史数据库还在整理和逐步建立中。我们的数据库内容现在比较偏重于施工单位，各个供应商的数据还是比较宽泛的统计。 记者：如何顺利实施招采计划？影响招标采购的因素有哪些？ 钟育标：招标采购计划要想顺利实施，首先公司要有一个整体的招标制度。这个招标制度建立起来以后，大家按照制度流程走，第一步是设计方案先出来，然后设计师会要求把对应的目标成本给他，例如装修样板房装修到底对应多少成本、每平米多少造价等等。整个招标采购制度建立之前，回到我们最早谈到的目标成本的建立，目标成本的建立是分科目对应的，等于是限额设计，设计做出来的东西不能超过我们的预算，如果超过了就要做方案优化，然后再进行比较。第一步的设计参数、图纸包括产品的参数全部要提供出来，这是招标文件的组成部分。因为整个招标采购现在的市场还是很透明的，所有材料的费用基本上都能够了解到。前期如果不定好这些东西等后期再去讨论，整个过程就会拖得很长很麻烦。而方案定好之后再去采购，目标就非常明确，各个型号要什么、要多少，直接找供应商要报价就可以了。 我之前接触过一个日本的项目，这方面就做得非常好。我帮这个项目做招标清单，看到他们的图纸详细到每一个节点应该怎么做都写得清清楚楚。目前我们国内还做不到这样，因为设计图纸很多时候还是边施工、边设计、边优化的。日本的这个项目的图纸也不是招标图纸，而是整个项目实施时的施工图纸，其实项目本身的体量并不大，就是一栋六层楼的住宅，但他们花了三年时间出这套图纸，所以做得非常精细。但是中国拿地的成本太高了，作为开发商拿到地之后马上就要投入进去，否则资金压力太大，而的前期工作就花了很长时间，这套图纸拿出来，就像小孩子搭积木一样，只要照着图制作就完全没问题。 对于整个招标计划来说，公司的制度以及前期工作的基调完备不完备，过程中和各家单位的沟通情况如何都会影响招标计划的实施。招标时要对各家单位的情况了解清楚，可以通过邮件或者会议当面沟通等形式。目前很多项目的招标都在压缩招投标时间，但我不建议这么去做，因为这涉及到之后的合同。如果前期不和招标单位说清楚，整个招标文件中的图纸问题没搞清楚，后期施工的时候施工单位就会提出很多问题，影响工程的顺利进行，所以宁可在前期多花时间做工作。 要想招采顺利进行，一是招标文件要写得非常详细，二是招标过程中施工单位提出问题，要及时回复。如果这部分不预留出足够的时间，可能会为之后的工作带来不便。在整个招标过程中，最好有一整套的会议记录，也会对后面遇到问题时可能发生的扯皮现象起到很好的预防作用。 记者：您怎么看待资格预审时供应商推荐这个环节中的供应商来源渠道？公司所有人都能推荐吗？优质的供应商应该有什么标准？ 钟育标：我们公司的人都有推荐权，我们允许按部门推荐，因为内部人员的推荐相对比较可靠，万一出现问题也好解决，谁推荐的单位谁来负责，这样对项目而言也更为有利。 以材料供应商为例，我们给出方案，他们应该能够根据项目的情况为我们提供不同的方案，不论是从效果的角度，还是从成本的角度，能够在我们给出的范围内提供节约成本的方案，就是比较优秀的材料供应商。例如针对某个项目，我们提出要求，供应商可以提出他们认为最优的高中低三个档次的方案，配好给我们看，最后由我们来选择。我认为能做到上述这些工作的供应商，是因为其服务意识很强，会是开发商都愿意合作的对象。 记者：在招标工作中，贵公司一般采用几轮定标？这样定标方式优缺点是什么？ 钟育标：我们公司基本上是三到四轮定标，有些公司采取一轮定标的情况也有，但这是基于双方都非常了解的情况。我们刚开始涉足房地产，这方面的工作会更谨慎一些，招标准备一般要求非常充分，给予双方充分的时间，把大的问题在前面解决，会更有利于后面工作的顺利进行。 记者：您认为成本体系的信息化管理适合什么样的企业？ 钟育标：我认为成本体系的信息化管理比较适合大公司，因为小公司本来人员就不多，要专门有人员去投入做这一块比较难实现，大公司有专门的人员负责信息录入，数据的积累已经逐步成型，而小公司要做到很详细的数据积累是不太现实的。信息化管理是对整个成本体系的整理，的确能够起到比较好的作用，但是如果没有专门的人去做这件事情，就容易把事情做得虎头蛇尾。 记者：您认为作为职业成本经理人，最重要的素质要求是什么？ 钟育标：我认为合格的成本经理人首先应该具备专业性，这是基础，如果不具备专业知识是没办法解决成本方面的问题的。其次是要懂管理，现在的成本管控，特别是对于大型项目的成本管控，不是一个人能够处理的，这就需要成本经理人能够合理地管理自己的各种资源，包括寻找优秀的造价咨询公司等。第三点是合作，成本管控需要各部门之间的通力合作，一是成本部门内部的合作，二是和其他部门之间的合作，三是和外部的合作，例如和造价咨询公司及专业设计院的合作等等，只有很好的合作才能把成本管控做得更好。
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