Tulips Chen

近日，棕榈建筑规划设计院院长王晓川接受了专访。现在国内建筑行业相对处于不太景气的状态，棕榈设计的逆势扩张非常引人注目。在采访中，王晓川谈到了棕榈设计的企业定位、发展现状和未来愿景，他认为通过整合的大设计理念，能够成为未来棕榈集团发展的引擎。曾在不同类型的设计公司任职，王晓川对于设计企业的发展模式有深层次的思考，他提出要在设计企业中建立现代企业制度，并介绍了由他引入中国的“精明准则(SmartCode)”这一城市城市形态设计准则的系统方法。

王晓川

设计将成为带动企业发展的引擎

Q：作为业内著名上市龙头企业棕榈园林的全资子公司，棕榈设计在已经稳固了景观规划设计领域地位的时候，为什么会考虑开展在城市规划和建筑设计方面的业务?是基于怎样的战略考虑才选择走向多专业综合发展的道路?

王晓川：棕榈集团从苗木和园林工程开始做起，至今已有28年历史，2002年成立了棕榈景观规划设计院，发展到今天已经有十年。棕榈集团自上市以后各个板块都在寻求突破，而作为行业产业链前端的设计，就像带动整个企业发展的引擎，能够为企业实现更综合、更全面的发展，对于品牌的提升很重要。因此，继和贝尔高林(BCA)的强强联手之后，棕榈建筑规划设计院成立，就是要加强棕榈集团的设计实力，形成多专业合作的局面。

这样做有两个好处。首先是棕榈集团本身会更有竞争力，能够在综合性业务中胜出。现在很多地产项目和市政项目都是综合性的，包括与城市规划的衔接、建筑设计和景观设计。在棕榈建筑规划设计院成立之前棕榈设计板块只能做景观园林设计，而现在我们可以完成规划设计和建筑设计，这样就实现了综合性业务的多专业合作。另外一方面，随着企业的进一步壮大，要承接的大型和综合的工程越来越多，仅仅景观这一项业务对于工程总承包来说远远不够，开展建筑设计和规划设计业务是企业发展的必然需求，这也是我来到棕榈的契机。

棕榈建筑规划设计院成立以后，我们提出了一个全新的设计业务发展模式，也是现在棕榈设计的P-A-L-M业务模式，P代表规划设计(Planning)，A代表建筑设计(Architecture)，L代表景观设计(Landscape)，M代表深化实施(Materialization)，这样规划、建筑、景观、实施结合在一起，实现了设计的多专业合作，也能够与后面的工程落地实现一体化，成为全产业链式的整合模式。

Q：按照这种思路，棕榈建筑规划设计院已经运作一年多了，您满意目前的发展状态吗?觉得今后的发展可能面临哪些挑战?

王晓川：建筑设计院成立这一年多以来，合作平台已经建立起来了。我们收购了一家建筑甲级资质的设计院，一些综合性的团队融入进来，在和广州建立起较完整的设计力量，规划和建筑及相关技术专业都有。但是原有体系的工作模式、发展理念及企业文化，在增加了新的业务线和组织发展理念以后，必然会使整个团队经历一些碰撞和磨合，我们构想中的多专业整合会面临一些变革期的困难，这是成长中的痛苦。这是企业内部的问题，外部则是企业的品牌推广和市场拓展工作。棕榈在园林设计和施工方面已经得到了外界的认可，但是建筑和规划方面处于起步状态，目前知名度较弱，在建筑和规划的市场上缺少一定的行业认知度。

这个时候我们需要有一些代表性的项目，才能更有说服力;当然要接到好的项目，客户一定要看你的代表项目，所以这是很大的挑战。要解决这个问题，在设计院成立初期主要还是依赖核心设计师的行业背景与个人能力，我们的核心团队在业内有丰富的实践经验，获得了一定程度的认可，借助棕榈园林整体平台及客户资源关系，通过我们的专业能力先把设计院的局面打开，为后续发展做铺垫，同时加强品牌建设与推广工作。相对于外部问题的解决，内部问题的解决主要是棕榈设计的现代企业管理制度和组织架构的确立，这需要从管理制度的转变实现整体的推进。所有的问题都需要时间来解决。

Q：在宏观政策和大环境的前提下，这种业务上的拓展会对公司的整体状况构成什么样的影响?

王晓川：目前的宏观政策尤其是房地产调控政策对于园林设计企业，特别是对以偏重地产园林设计业务的设计院是有一定影响的。但这种形势对于我们却是一个好时机——练内功的好时机。棕榈建筑规划设计院在这个期间成立，可能因为大环境因素业务会少一些，但正好趁机多做一些企业内部的管理提升工作，比如棕榈设计新组织构架的建立，内部流程的梳理与优化，专业团队建设，储备技术力量，还有经营和品牌的建设以及行业推广工作，越是在这种情况下，宣传和推广就越是重要。

一站式服务

Q：面对目前国内已有的众多发展相对成熟的建筑规划设计院、事务所，棕榈设计建筑规划设计院如何给自己定位?在设计和管理上有什么新的要求?

王晓川：现在的中国市场，不仅仅有大型国有设计院，大型外资设计公司，本土民营企业也在快速成长过程中。经过最近几年的发展，现在国内的设计院在设计水平上与国外设计公司的差距逐渐缩小，加上一些具有当地背景的设计院，国内建筑市场上的竞争非常激烈。所以棕榈设计在自身定位上需要准确，这样才能发展的更好。

根据这种情况，棕榈设计结合棕榈园林——以园林整体景观营造享誉业界的公司——的业务特点开展工作;另一方面则要独立地拓展市场，比如公共建筑和商业建筑。我们将自己定位为中高端一站式服务设计公司。这种定位与国内传统的设计院、民营企业和大型外资企业都不同：外资企业一般是只做概念，在国内项目落地实施性做的不够;而国内传统的设计院和民营企业，落地性够了，设计概念却往往缺少国际先进理念。棕榈设计强调既要有很好的设计概念，同时能够确保后期深化实施，是集合了两方面的优势，使我们区别于其他设计公司，也保证了我们的核心竞争力。我们现在正在开展一个湿地公园综合项目设计，其中包括配套五星级酒店设计、公园景观设计及市政工程。业主委托棕榈进行设计的原因，就是因为他们看到了棕榈从前期规划到建筑单体设计、景观设计，再到落地实施、苗木资源配给，能够实现一站式服务。这个就是典型的P-A-L-M模式项目实践。如果一个大型项目分属不同的项目管理，流程就会非常复杂，项目之间的协调也非常困难，客户其实很喜欢这种一站式服务，可以优化中间环节。很多国际大型设计公司发展迅速就是这个原因。

现代企业制度的建立很重要

Q：现在的大型设计院有越做越大、越做越全的趋势，而中小型设计事务所则更依托于提升专业知名度、有越做越专的趋势，您认同这种看法吗?中国现有很多不同规模的设计公司，他们今后将走向何方?

王晓川：是这样的。现在国内的大设计院发展趋势是越做越大、越做越专。大型的外资设计公司如AECOM走的就是这条路。这主要是需要对资源进行整合，采取的手段是收购、联合等。这种整合带来了很多好处，比如能够增强企业的抗风险能力，多专业合作的优势也比较明显。小型事务所很多都是比较小而精的，某种专业类型做的较好，并且有一定知名度。现在很多设计公司发展规模处于中间状态，他们必然会面临一个选择——是做大做全，还是做小做精，相对来说，中间状态不是一种很稳定的状态，必然要从前面两者中选择一种。

另外，中国很多建筑设计公司的创始人都是在改革开放之初上的大学，他们现在已经到了考虑退休的年龄，那么他们创建的公司如何实现企业的传承和发展?很多人都在思考这个问题，也和我探讨过，想从我这里了解一些外资设计公司的操作模式。在我看来企业被收购也是一种出路，但是在企业没有被收购的情况下，如何实现企业的成长则是更重要的课题。对于企业来说，内部需要加强对人才的培养，形成合理的人才梯队;同时，企业也要建立现代企业制度，需要引进具有先进理念的专业人才，形成企业管理的梯队。企业的发展需要建立良好的组织架构与绩效模式，合伙人制度是建筑设计公司中一种比较成功的解决方式，这就需要企业的创建者要以一种更加开放的心态来面对企业的发展。

Q：您主张设计公司实现转型和升级，那么您认为现有设计公司的管理模式中存在什么样的问题?

王晓川：随着设计行业的快速发展，行业整合和产业升级趋势加剧，国内以工程为主的设计企业纷纷上市。在此背景下，传统设计公司单一的设计业务模式面临着诸多挑战，行业成功要素正在发生根本性的转变。转型和升级，很多传统设计公司的都在做，很多设计院都实现了产业联合。不仅仅是设计公司，一些开发商也在进行联合，之所以会出现这种情况，是因为市场的需求，需要更专业、更综合的服务，所以我们就需要做到更专业、更综合。

这种升级也会存在一些问题，就是面对向现代企业转变中的阵痛。企业就像人一样，也是要经历从婴儿到青壮年的成长过程，很多企业在组织构架和管理模式没有到位的时候，由于规模扩张过快，会出现管理跟不上的情况，企业的管理、组织、机构和制度仍然滞后于增长前水平，这就是企业成长的痛苦。棕榈设计在整合发展初期也面临这样的问题，这就需要引入一些新鲜血液，并在管理模式，比如组织架构和合伙人制度等方面逐渐做出一些新的调整，使企业结构、人员、管理机制、企业文化与企业的发展阶段相适应。

设计VS管理矛盾中的平衡

Q：您作为一位资深的城市规划师和建筑师，同时身兼设计院院长职务，您在日常工作中如何平衡管理者和设计师之间的角色差异?

王晓川：设计企业的管理和其他行业的管理不太一样，这种管理很多时候还是对设计本身的技术管理。棕榈发展到目前的规模，我还是要抽出很大一部分精力在行政管理上，比如组织发展、管理制度的建立等。我作为设计师要参与一些项目，尤其是前期与业主和政府官员的沟通交流。对于大型项及具有战略意义的项目，我也会参与到整个设计过程，对设计方案和团队工作给出一些指导性建议和方向。我需要在两种身份之间找到一种平衡。作为刚成立不久的建筑规划设计机构，一定要把项目品质做好，为企业的未来发展创造比较好的基础。所以这个时候，一方面是对项目本身进行参与和指导，另一方面就是要加强团队的建设，包括公司的整体发展、战略制定、品牌宣传，都要付出很多精力。这两方面工作存在很大差异，但是可以找到一个平衡点，使其形成互相促进的发展。只有管理效率高，团队的合作与业绩才会更好。

关于精明准则

Q：您在新书《城市形态设计准则——规划师、城市设计师、市政专家和开发者指南》中，将“精明准则”这个概念首次介绍到了中国，这个准则对于当下中国的城市发展有怎样的价值?

王晓川：《城市形态设计准则》是一本在全球规划设计领域排名TOP10的理论书籍，核心基础就是“精明准则”。精明准则是针对美国在二战后发生的城市蔓延，城市发展逐渐失去了特色而提出的，是基于精明增长和新都市主义背景一种新的形态控制准则，作为应对，精明准则的出现恰在于化解原有分区规划政策所造成的弊端。我们希望将这个理论介绍到中国，形成一些本土化的借鉴。中国目前城市化发展速度很快，但偏于粗放式增长。在旧城改造时对历史、文化等多方面问题考虑不够，导致城市文脉的延续性中断，在新城区建设中缺少城市历史元素。很多城市从中心区CBD到郊区甚至乡村的不同城市区域，其城市形态却是一样的模式，这是中国城市发展的一个严峻问题。我认为精明准则对解决现阶段中国的城市形态与特色问题能起到很好的作用。

美国式的城市蔓延并不只是发生在美国本土，中国也在经历这一阶段。中国目前城市面临的状况与美国二战后有一些相似，所以我们能够将精明准则进行本土化实践。但是在城市密度和结构上中国和美国有一定差异，美国的城市目前也存在其他问题，精明准则只是能够解决一些方面的问题，或者一些地区的问题，不可能将所有的城市发展问题都解决。

精明准则刚刚引进国内，还没有实际建成的案例，需要大家在设计过程中逐渐认识和推广。这个准则可以针对不同地区和不同类型，比如城市旧区改造、新城开发实施以及城市CBD、大型社区、乡村地区的规划发展，包括详细规划开发标准等，具有广泛的适应性。

国内已经城市形态控制方面有所探索，如提出的“一控规两导则”，就是将控制性详细规划和土地细分导则与城市设计导则结合在一起，希望能够在指标和形态上控制城市发展。城市形态控制是一个综合性的问题，既要考虑城市的建筑形式标准，又要考虑城市公共空间等标准，还要提供一套比较好的综合性指标体系。并需要逐步将这个形态设计准则纳入政府法定的规划审批环节，才会对城市形态控制有实质性效果。

Q：您研究过国外很多优秀城市设计案例和城市规划设计法则，您认为这么多种经验涌入中国，对于现在的中国城市发展是好事吗?我们应该如何面对?

王晓川：现在有很多国外背景的建筑师和设计公司进入中国，还有一些学者和研究者的书籍被引入，带来了多元化的理论和经验。面对这么多的理论和经验，我认为最为关键的是能不能结合中国实际情况，或者说恰当的进行本土化实践。

中国城市之间发展差异很大，而且每一个城市的历史和文化也有所不同，纷繁的理论不是所有都能够被中国借鉴。面对中国复杂的发展情况，不可能靠一个理论指导所有实践，能够解决一些问题就是成功的。中国的城市化处于加速发展的前期，后面还有很长一段路要走，几乎所有的城市问题在这一阶段都会出现，但很多问题都会在发展过程中得到逐步解决。很多在欧洲、美国城市发展中发生的问题，在中国依然会出现，这是成长的必然。有些问题则是可预见的，能够在制度设定等方面予以避免。

厚积薄发青年的积累很重要

Q：关于青年建筑师的成长，您认为青年人身上什么样的品质最吸引您，并且能够帮助他们在今后的工作中取得成功?

王晓川：我认为是基础的积累，无论是设计还是文化素养，基础都很重要。虽然现在社会发展强调成功要快，但还是应该重视基础素养的积累，重视厚积薄发的过程。建筑大师赖特给青年建筑师的建议是毕业之后至少要埋头十年做积累，才能获得真实的成长。这几年很多青年设计师很早就转投到房地产行业或其他相关领域，这些都偏离了设计的原本的土壤，不利于设计师的积累阶段的成长。今年获得普利兹克奖的王澍，就经过了多年的艰苦积累，并被称为中国最具有人文气质的建筑家。

这是个比较浮躁的时代，但还是要在一定程度上耐得住寂寞，才能成为一名具备发展潜力、拥有个人特色的建筑师。