Tulips Chen

CCDI集团董事长兼总经理

 

客户是企业生存的基本依据。在飞速发展、讲求多元合作的互联时代，“甲方乙方”、“交图拿钱”的思维模式显然已经跟不上多维度、多层次的“生态环境”，如何做好客户服务成为提升企业核心竞争力的关键所在。

CCDI在过去的几年里，建立并完善营销团队、打造平台型企业……从组织架构到战略管理上谋求的一系列实践，让“为客户提供更好的服务”成为可能。他们把工作重心逐渐放到“客户”上来，进一步探索提升客户服务意识和客户管理技术。 

 

记者：您曾经提到了一个——客户，“我们要认认真真地把‘客户’这两个字放在嘴边、放在心头、放在工作的每一个环节里”，客户对我们来说到底意味着什么？为什么要把它作为工作的重点？

赵晓钧：客户是一个企业生存的基本依据，是企业的本质。

为了实现客户的价值，企业要做很多事情，包括建立相应的内部流程、组织架构和合作机制。而做这些的最终目的，都是实现客户价值。从一个公司发展变革的角度上来看，它需要不断地完善这一系列的东西，同时，它又需要一些步骤和不同阶段的侧重点。当CCDI完成了内部流程系统和组织结构的建设之后，我们应当回归到为客户创造价值的本质上来，并且把这件事提到一个更高的企业运作的重点和关注点上去。这是整个CCDI内部建设的一个必然阶段。所以我们今后会把“客户”定义为工作的重点。 

 

记者：过去的几年中，CCDI一直致力于将自己打造成一家平台型企业，公司有全面的资源力量，并且完成了搭建经营团队、梳理产品线等一系列的动作，这些管理技术将和客户产生哪些关联？

赵晓钧：坦白讲，我们行业是专业服务业，但我们理解的技术，仅是工程技术，孰不知服务也有技术。

举个例子：曾经一个没有房地产开发经验的非专业客户找到我们，说能不能帮他做一个方案？于是我们的经营人员就带着前期人员去找他谈，这个客户以为是设计师来了，非常兴奋地讲了两个半小时，包括他的理念、他的想法……可是我们第一次接触客户的设计师，跟实际做设计的那个人，并不见得是同一个人。我们这拨人听了两个半小时之后，把客户说的记录下来，回来后用了两分半钟，就把这样一个需求交代给另外一个设计师了。这个设计师花了一个月的时间做方案，然后到客户那里汇报成果，结果客户看了之后完全不满意，甚至很恼火，“我讲了两个半小时，说了那么多东西，你们不但没听，还换了人，一个月时间就这样白白浪费了。”

造成这样的结果，是双方都不愿意看到的。这件事如果发生在一个像麦肯锡之类的咨询公司身上，他们一定会在前期做足功课，把梳理客户需求当作一个非常重要的环节。而我们多数从业人员，并不懂得这一点。在建筑行业里，第一次接触客户的人跟做方案的人，很可能也是不一样的，这不是什么缺点，为什么不能告诉客户呢？如果告诉客户，我们在方案设计之前要见三次面，第一次我们先来一些综合能力强的人，来判断一下，你的需求用公司里的哪支团队来完成会最合适，所以请你给我们半个小时的时间，双方做一个简单的交流。这是第一次去，把客户的需求带回来，也做一个初步的分析。第二次，派我们选定的设计师，配上一个比较高阶的人，一起去。这时候才让客户去讲两个半小时。在这之后的一周之内，再去一次。这时候哪怕你交出一份非常潦草、非常初步的图纸给到客户都没关系。你就告诉他，我们这次来，就是验证你的需求的。这时候客户反而会有一种被尊重的感觉，你画一个草图他不会觉得你不认真。同时我们再去把他的需求梳理一遍，帮助客户再深挖一下他的需求，那么接下来可能一个星期就搞定了。这样一来，客户的体验就会很不一样。这就是客户管理技术。

方案不由第一次见客户的设计师来完成，并不是什么缺点。合作初期尽可能充分的沟通，本身就是很合理的服务过程。客户服务如果不是这样正向地去做，就很容易造成我们出现过的一些局面——设计师做得很累，客户也极不满意。

所以，服务技术也是要大力推动去学习的。 

 

记者：近几年，CCDI的营销团队组建了大客户事业部、万达事业部、雨润事业部等，公司是基于怎样的考虑来搭建这些部门的？这些动作的意义何在？

赵晓钧：这是我们的一个业务分类。我们为客户承担管理的职责，我们将这种业务定位在一个客户或者是一个客户群体上，使得业务管理所具备的力量跟客户的需求更加匹配。这样一来，我们对客户需求所做出的反应也会更加直接和到位，这是我们前段时间组织结构方面非常重要的一个动作。也让管理人员关于客户的工作绩效更容易被体现出来。 

 

记者：处在这样一个互联网时代，利用大数据对客户进行分析管理的说法和做法日渐增多，大数据能够为客户服务带来什么帮助呢？

赵晓钧：这就是前面我所说的客户管理技术。当我们把管理技术科学化、系统化、知识化之后，对客户的理解就会有更重要的方法和分类。在这个情况下，我们才能把客户的一些现象经过科学的方法，整理成数据，变成我们调整行为、制定决策的信息。因为数据和信息是两个层次的东西，数据只是一堆数字，信息是有指向性的，是有意义的数据。那么，首先要改善的是我们的客户管理技术。这样才能够提取出足够的数据和信息，让我们来使用。它是提高客户管理技术的一个组成部分，关于大数据，应该是这么一个道理。 

 

记者：工作中是否有必要让客户融入到整个设计的过程中来，带给他更多的参与感？

赵晓钧：是的。融入设计工作的过程是一个理念，我说的这个就是技术了。这个技术是可以被传递的，怎么样融入一个过程呢？第一次和客户见面要说什么？怎么说？怎样去帮助客户梳理他的期望值？一开始，他的期望值可能是：设计师来了，我就把我的想法都讲了。如果我们在刚开始与客户接触的时候，就整理他的期望值，告诉他我们要见三次，可能第二次才由我们对应的设计师来跟他谈。这样一来，我们交付给他的产品就更能与他的期望相吻合，那么相应的客户满意度、客户黏性也就跟着上来了。 

 

记者：在您看来，CCDI的客户服务还有哪些地方可以进步？未来公司战略管理上会有哪些措施来提高服务质量？

赵晓钧：首先，是服务意识的建立。这是一个很长远的动作，不是一蹴而就的。我们知道这些年公司乃至整个行业的客户服务意识在不断地提高，确实也有了一些很好的应对行动。但是由于我们的教育体制、我们整个的文化背景等等一些因素，让我们觉得，自己在客户服务的意识方面还存在很大的提升空间。所以第一件事，就是构建一个很好的理念。

第二，我们还需要有相应的管理架构和体系。也就是说客户服务要进入到我们的业务流程里。这就意味着基于客户的满意程度，我们需要有完善的组织结构、具体的岗位责任、足够的激励措施和周密的奖罚制度。因此从今年开始，我们要做这些事。

第三，在我们广大的同事中间，还是缺少营造客户满意度的技术和手段。这些技术和手段是科学的，是有规律可循的，是可以掌握的知识。而我们的从业人员，从来没有认真地去把它们当作一门学问来理解，导致我们时常好心办错事。所以，我们要加强客户管理技术的建设。

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